Слушай аудиото

Инфографика

Salesforce Inc.: Стратегически анализ на прехода към AI-базиран дигитален труд и устойчив растеж

Резюме

Настоящият доклад предоставя изчерпателен качествен и стратегически анализ на Salesforce Inc. (NYSE: CRM) към днешна дата, като надхвърля стандартните финансови показатели. Анализът разкрива, че компанията се намира в критична точка на трансформация, преминавайки от безспорен лидер в управлението на взаимоотношенията с клиенти (CRM) към пионер в нововъзникващата област на AI-базирания дигитален труд. Тази фундаментална промяна е задвижена от комбинация от фактори: забавяне на растежа на зрелите CRM пазари, необходимост от нов двигател за органичен растеж след години на скъпи придобивания и значителен натиск от страна на активистки инвеститори, който преориентира корпоративния фокус от растеж на всяка цена към рентабилност и възвръщаемост на капитала за акционерите.

В центъра на тази трансформация стои новата технологична платформа Agentforce, подкрепена от хипермащабируемия двигател за данни Data Cloud. Тази стратегия цели не просто да добави AI функционалности, а да създаде изцяло нова пазарна категория – „дигитален труд“, като по този начин драстично разшири общия адресируем пазар на компанията. Успехът на Salesforce в бъдеще ще зависи пряко от способността ѝ да комерсиализира успешно тези AI иновации и да убеди пазара в тяхната стойност.

Въпреки новите възможности, компанията е изправена пред значителни предизвикателства. Конкурентното предимство на Salesforce, определено като „широко“ (Wide Moat) и основано на високи разходи за преминаване, силни мрежови ефекти (AppExchange) и нематериални активи, остава стабилно. То обаче е подложено на все по-голям натиск от страна на технологични гиганти като Microsoft, които се конкурират не с отделни продукти, а с цели екосистеми.

Регулаторната среда, особено в областта на защитата на данните (GDPR, HIPAA) и предстоящото законодателство за AI, представлява едновременно риск и възможност. Salesforce се стреми проактивно да се позиционира като лидер в „етичния и надежден AI“, превръщайки съответствието в конкурентно предимство. Въпреки това, компанията е изправена пред сериозни правни рискове, включително поредица от патентни дела и тревожен съдебен прецедент, който разширява отговорността й за начина, по който клиентите използват нейните инструменти.

Корпоративното управление претърпя значителна еволюция, като се премина към по-зрял модел, фокусиран върху оперативната ефективност и финансовата дисциплина. Това се изразява в промени в ръководството, структурата на борда на директорите и възнагражденията на мениджмънта, които сега са по-тясно обвързани с дългосрочната стойност за акционерите.

В заключение, Salesforce е в процес на стратегическо препозициониране, което носи огромен потенциал, но и съществени рискове, свързани с изпълнението. Способността на ръководството да балансира между инвестициите в иновации, управлението на сложната регулаторна и конкурентна среда и осигуряването на възвръщаемост за акционерите ще бъде решаваща за дългосрочния успех на компанията.

1. Иновационен двигател и R&D тръбопровод

1.1. Стратегическият залог на Agentforce и Data Cloud: Новата парадигма за „дигитален труд“

В основата на настоящата и бъдещата стратегия на Salesforce стои фундаментално препозициониране от доставчик на CRM софтуер към архитект на нова работна парадигма, дефинирана като „AI CRM“ или „дигитален труд“. Двата стълба на тази трансформация са Agentforce, платформа за автономни AI агенти, и Data Cloud, хипермащабируем двигател за данни, който служи за основа на AI моделите.¹ Концепцията „Humans with Agents“ (Хора с агенти) предвижда AI агентите да работят съвместно с човешкия персонал, за да автоматизират рутинни задачи, да генерират съдържание, да предоставят интелигентни препоръки и да ускоряват процесите във всички основни продуктови линии: Sales Cloud, Service Cloud, Marketing Cloud и Commerce Cloud.³

За да ускори приемането на тази нова визия, Salesforce активно насърчава миграцията на клиенти към специализирани, AI-готови платформи. Пример за това е Life Sciences Cloud – платформа, съобразена с регулациите HIPAA и GxP, предназначена за фармацевтичната и медицинската индустрия. За да улесни този преход, компанията изгради мрежа от сертифицирани партньори за системна интеграция (SI) и независими доставчици на софтуер (ISV), които да подпомагат клиентите при внедряването.³ Тази екосистема е подкрепена от набор от инструменти за персонализация като

Agent Builder, Prompt Builder и Model Builder, които позволяват на предприятията да създават и адаптират собствени AI агенти и работни процеси с минимално или никакво програмиране.²

Ранните резултати от тази стратегия са обещаващи. Компанията отчете сключването на 5,000 сделки, свързани с Agentforce, само в първите 90 дни от пускането на продукта, а Data Cloud вече управлява над 50 трилиона записа, удвоявайки обема си на годишна база.⁶

Тази стратегическа промяна не е просто продуктова иновация, а комплексен отговор на няколко едновременни предизвикателства. Първо, тя адресира забавящия се органичен растеж на зрелите CRM пазари, където Salesforce вече има доминираща позиция. Второ, тя е отговор на възприятията за „иновационна умора“ сред някои клиенти, които се оплакват от нарастваща сложност и високи цени без съответстваща добавена стойност.⁸ Трето, и може би най-важно, тя предоставя нов, силен и убедителен наратив за растеж, който да бъде представен на инвеститорите след периода на интензивен натиск от активисти, настояващи за по-голяма рентабилност и капиталова дисциплина.⁹

Чрез преминаването към концепцията за „дигитален труд“, Salesforce драстично разширява своя общ адресируем пазар (TAM). Ръководството на компанията вече говори не за пазар от стотици милиарди, а за „мулти-трилионна възможност“.¹⁰ Този нов мащаб служи като оправдание за поддържането на високи разходи за научноизследователска и развойна дейност (R&D) и бъдещи капиталови инвестиции, като същевременно премества фокуса от скъпи мега-придобивания към органичен растеж, задвижван от вътрешни иновации. Създаването на специализирани индустриални AI решения, като Life Sciences Cloud, е целенасочен ход за увеличаване на „лепкавостта“ (stickiness) на продуктите и изграждане на по-високи бариери за навлизане, което представлява пряка защита срещу хоризонтални AI платформи от конкуренти с по-големи ресурси като Microsoft.

1.2. Анализ на скорошните патенти: Фокус върху AI, сигурност и UI/UX

Анализът на патентното портфолио на Salesforce от последните три години разкрива ясна технологична пътна карта, която е в пълно съответствие със стратегическия залог на Agentforce. Патентите, предоставени през 2025 г., са групирани в три ключови области, които формират технологичната основа на новата платформа ¹¹:

• Изкуствен интелект и обработка на данни: Патенти като „Системи и методи за унифицирано разбиране и генериране на визуално-езикови данни“ (Patent 12288380) и „Системи и методи за препоръка на документи в реално време“ (Patent 12292906) са в основата на способността на AI агентите да разбират контекста и да взаимодействат интелигентно с потребителите. Патентът за „адаптивна класификация на изречения“ (Patent 12288039) директно подобрява разбирането на естествен език, което е критично за чатботове и гласови асистенти.¹¹
• Сигурност на данните: Патентът за „търсене в база данни с криптиране на ниво поле“ (Patent 12287897) е директен отговор на най-голямото притеснение на корпоративните клиенти при внедряването на AI – сигурността и поверителността на техните данни. Тази технология позволява извършването на операции върху криптирани данни, без да се налага тяхното декриптиране, което значително повишава нивото на сигурност.¹¹
• Потребителски интерфейс (UI/UX): Иновации като „система, метод и графичен потребителски интерфейс за времева презентация и навигация на данни за пътя на кода“ (Patent 12292816) показват, че Salesforce инвестира в начини за визуализация и управление на нарастващата сложност на своята платформа.

Тези патенти не са просто изолирани технологични постижения; те са взаимосвързани компоненти, които правят визията за Agentforce технически осъществима. AI патентите осигуряват „интелекта“ на агентите, патентите за сигурност адресират „доверието“, а тези за UI/UX се грижат за „използваемостта“. Тази триада е от съществено значение за успешната комерсиализация. Инвестициите в патенти за потребителски интерфейс са особено показателни – те демонстрират, че компанията разбира, че технологичната мощ е безполезна, ако не е достъпна и интуитивна за крайния потребител, което е ключов фактор за задържане на клиенти в дългосрочен план.

1.3. R&D инвестиции: Сравнителен анализ с конкуренти

Salesforce поддържа висок и постоянен темп на инвестиции в научноизследователска и развойна дейност, което е индикатор за стратегическия приоритет, отдаван на иновациите. През последните пет фискални години (2021-2025) разходите за R&D като процент от приходите се движат в диапазона от 14.1% до 16.9%.¹² За фискалната 2025 г. компанията е инвестирала $5.493 милиарда в R&D, което представлява 14.5% от общите приходи от $37.9 милиарда.¹²

В сравнение с основните си конкуренти, Salesforce заема интересна позиция. Microsoft, макар да има значително по-голям абсолютен R&D бюджет ($29.51 милиарда за FY2024), отделя по-малък процент от приходите си за тази цел – 12.0%.¹⁴ SAP SE има сравним процентен дял – около 19.1% за 2024 г. (R&D от €6.514 милиарда при приходи от €34.176 милиарда), докато Oracle е с малко по-нисък дял – 16.8% за FY2024 (R&D от $8.915 милиарда при приходи от $53.0 милиарда).¹⁵ Междувременно, по-малки, но силно фокусирани конкуренти като Atlassian, показват изключително агресивен ръст на R&D инвестициите си.¹⁹

Тази статистика разкрива асиметричната стратегия на Salesforce. Компанията не може да се конкурира с Microsoft по абсолютен размер на инвестициите във всяка технологична област. Затова тя концентрира своите ресурси там, където има най-силно конкурентно предимство: дълбоката интеграция на AI в съществуващия CRM работен процес. Вместо да създава универсална AI платформа, Salesforce се стреми да превърне своето лидерство в CRM в трамплин за лидерство в AI за CRM. Това е опит да се защити основният бизнес и да се създаде нов растеж чрез специализация.

Поддържането на висок процент R&D разходи, съчетано с по-умерен растеж на приходите през последните години, неизбежно оказва натиск върху маржовете на печалба. Това обяснява защо, под влиянието на активистките инвеститори, компанията предприе мащабни програми за повишаване на ефективността и съкращения на разходи.⁹ Стратегията е ясна: да се финансират бъдещите иновации, като същевременно се постигат целите за рентабилност, изисквани от пазара.

Компания	R&D разходи (млрд. USD)	Общи приходи (млрд. USD)	R&D като % от приходите	Фискална година	Източник
Salesforce, Inc.	$5.493	$37.90	14.5%	FY2025	12
Microsoft Corp.	$29.51	$245.1	12.0%	FY2024	14
SAP SE	$7.049 (€6.514)	$36.99 (€34.176)	19.1%	2024	15
Oracle Corp.	$8.915	$52.96	16.8%	FY2024	18
Таблица 1.1: Сравнение на R&D разходите като % от приходите (FY2024/2025). Забележка: Данните за SAP са конвертирани от EUR в USD по среден курс за периода за целите на сравнението.

1.4. Комерсиализация на иновациите: Оценка на успеха на минали R&D инвестиции

Историческият опит на Salesforce в комерсиализацията на големи технологични залози, голяма част от които са резултат от стратегически придобивания, е силен. Този опит служи като важен индикатор за потенциалния успех на настоящата AI трансформация.

• MuleSoft, придобит за $6.5 милиарда през 2018 г., сега е гръбнакът на сегмента „Integration and Analytics“. Този сегмент генерира приходи от $5.78 милиарда през фискалната 2025 г., демонстрирайки най-бърз растеж сред всички продуктови категории (11.29% г/г).²² Първоначалните данни веднага след придобиването също показаха силен ръст на приходите на MuleSoft, потвърждавайки правилността на сделката.²⁴
• Tableau, придобит за $15.7 милиарда през 2019 г., също е ключов компонент на сегмента „Integration and Analytics“. Приходите на Tableau достигнаха $2.1 милиарда през 2022 г., добавяйки мощни възможности за визуализация на данни към портфолиото на Salesforce.²³
• Slack, най-голямото придобиване на стойност $27.7 милиарда през 2021 г., е дълбоко интегриран в платформата като „дигитален щаб“ и е в основата на концепцията „Slack-First Customer 360“, която цели да вгради сътрудничеството директно в бизнес процесите.²³

Успехът на тези интеграции се потвърждава и от клиентите. Проучвания показват, че 90% от компаниите в Fortune 500 използват Salesforce, а много от тях отчитат изключително висока възвръщаемост на инвестициите (ROI), понякога над 500%, с период на изплащане под една година.²⁷

Успешната интеграция и монетизация на MuleSoft и Tableau служи като доказателство (proof of concept) за инвеститорите, че Salesforce притежава капацитета да управлява и комерсиализира големи и сложни технологични платформи. Това придава по-голяма достоверност на настоящия им амбициозен залог в Agentforce. Високата цена на тези придобивания, особено на Slack, беше основен катализатор за недоволството на активистките инвеститори.⁹ Следователно, продължаващият растеж в сегмента „Integration and Analytics“ е от решаващо значение, за да се докаже, че стратегията е била правилна и да се възстанови напълно доверието на пазара.

Този исторически успех създава положителен цикъл: успешните интеграции водят до по-високи приходи, които финансират повече R&D и нови, по-малки придобивания, които от своя страна укрепват продуктовата екосистема и конкурентното предимство. Предизвикателството пред Salesforce сега е да повтори този успех, но този път предимно чрез органичен растеж, задвижван от Agentforce и Data Cloud.

2. Бизнес модел и приходи

2.1. Основен бизнес модел и разлики с конкурентите

Бизнес моделът на Salesforce е изграден върху основата на Software-as-a-Service (SaaS), при който клиентите плащат абонаментна такса за достъп до облачно-базирани CRM решения.²⁸ Този модел осигурява висока степен на предвидимост и повтаряемост на приходите, което е отличителна черта на компанията от самото й създаване.

За разлика от традиционни конкуренти като SAP, които имат силни позиции в ERP (Enterprise Resource Planning) системите и предлагат както облачни, така и on-premise (инсталирани на място) решения, Salesforce е изцяло фокусиран върху облака и „front-end“ бизнес процесите: продажби, маркетинг, обслужване на клиенти и търговия.²⁹ Microsoft Dynamics 365 се явява най-прекият конкурент, като се възползва от дълбоката си интеграция с останалата част от екосистемата на Microsoft (Microsoft 365, Azure, Power Platform). Въпреки това, анализите сочат, че Salesforce продължава да предлага по-голяма гъвкавост, по-дълбоки възможности за персонализация и значително по-богата екосистема от приложения на трети страни.³⁰

С течение на времето бизнес моделът на Salesforce еволюира от чист SaaS доставчик към платформа като услуга (PaaS). Чрез своята платформа AppExchange и инструментите за разработка с нисък код (low-code), Salesforce активно насърчава създаването на цяла икономика около своите основни продукти.¹ Това е фундаментална разлика с много от конкурентите – Salesforce продава не просто софтуерен продукт, а достъп до динамична и разрастваща се екосистема.

Историческият фокус върху „front-end“ процесите и липсата на собствен ERP модул е едновременно сила и слабост. Силата се крие в дълбоката специализация и безспорното лидерство в CRM сегмента. Слабостта произтича от необходимостта за интеграция с ERP системите на клиентите, които често са предоставени от преки конкуренти като SAP и Oracle. Този пазарен вакуум обаче беше превърнат в стратегическо предимство с придобиването на MuleSoft – ход, който превърна интеграционната необходимост в мощен източник на приходи и ключов компонент от платформата Customer 360.

2.2. Източници на приходи и диверсификация

Приходите на Salesforce са добре диверсифицирани в няколко основни продуктови категории, наричани „облаци“. За фискалната 2025 г. приходите се разпределят, както следва, като данните показват интересна вътрешна динамика в портфолиото на компанията.

Продуктов сегмент	Приходи FY2023 (млрд. USD)	Приходи FY2024 (млрд. USD)	Приходи FY2025 (млрд. USD)	Ръст г/г FY2024	Ръст г/г FY2025	Дял от общите приходи FY2025
Service Cloud	$7.37	$8.25	$9.05	11.89%	9.81%	23.89%
Sales Cloud	$6.83	$7.58	$8.32	10.96%	9.79%	21.96%
Salesforce Platform and Other	$5.97	$6.61	$7.25	10.79%	9.62%	19.12%
Integration and Analytics	$4.34	$5.19	$5.78	19.59%	11.29%	15.24%
Marketing and Commerce Cloud	$4.52	$4.91	$5.28	8.63%	7.51%	13.94%
Professional Services and Other	$2.33	$2.32	$2.22	-0.47%	-4.48%	5.85%
Общо	$31.35	$34.86	$37.90	11.18%	8.72%	100%
Таблица 2.1: Разбивка на приходите по продуктови сегменти (FY2023-FY2025). Източник на данни:.22

Анализът на данните разкрива няколко ключови тенденции. Service Cloud ($9.05 милиарда) изпревари традиционния флагман Sales Cloud ($8.32 милиарда) като най-голям източник на приходи.²² Това сигнализира за стратегическа промяна в пазарния фокус – от придобиване на нови клиенти (sales) към задържане, обслужване и разширяване на взаимоотношенията със съществуващи клиенти (service). За зряла компания като Salesforce, където разходите за задържане на клиент са значително по-ниски от тези за придобиване на нов, тази тенденция е логична и финансово обоснована.

Най-бързо растящият сегмент през последните години е Integration and Analytics (включващ MuleSoft и Tableau), който нарасна с 11.29% през FY2025.²² Този силен растеж е пряко доказателство за успеха на стратегията за придобивания и способността на Salesforce да осъществява кръстосани продажби на тези продукти на своята огромна инсталирана база. Това валидира синергиите, търсени с тези скъпи сделки.

Лекият спад в приходите от Professional Services (-4.48%) може да е индикация за стратегическо решение. Salesforce може целенасочено да прехвърля по-голям дял от услугите по внедряване и персонализация към своята обширна партньорска екосистема. Този модел е по-мащабируем, изисква по-малко капитал и позволява на компанията да се фокусира върху основния си бизнес – разработката на софтуер.

2.3. Степен на повтарящи се приходи (Recurring Revenue)

Бизнес моделът на Salesforce е доминиран от повтарящи се приходи, което е основен стълб на неговата финансова стабилност. За фискалната 2025 г. приходите от „Subscription and support“ (абонамент и поддръжка) възлизат на $35.7 милиарда, което представлява 94% от общите приходи на компанията от $37.9 милиарда.¹³

Тази изключително висока степен на повтарящи се приходи е същността на SaaS модела и е ключов показател за стабилността и предвидимостта на бъдещите парични потоци. Тя дава на Salesforce огромна финансова сигурност, която позволява на компанията да прави дългосрочни и смели инвестиции в R&D (като Agentforce) и да поддържа последователна програма за връщане на капитал на акционерите чрез обратно изкупуване на акции и изплащане на дивиденти, дори в периоди на макроикономическа несигурност.¹⁰ Това е и основната причина, поради която SaaS компаниите традиционно се оценяват от пазара на по-високи множители в сравнение с компании с по-волатилни и еднократни източници на приходи.

2.4. Тенденции при ценообразуването и ценова сила

През август 2023 г. Salesforce предприе първото си значимо увеличение на цените от седем години насам, повишавайки цените на основните си продукти средно с 9%.³³ Например, цената на популярния план Enterprise Edition се увеличи от $150 на $165 на потребител на месец.³³ Компанията защити този ход с аргумента, че през този седемгодишен период е доставила 22 нови версии на платформата и хиляди нови функции, включително значителни инвестиции в AI.³³

Въпреки това, ценовата политика на Salesforce е обект на критики от някои клиенти, които я възприемат като сложна и скъпа, особено при голям брой потребители. Съществуват оплаквания за „произволни“ увеличения на цените при подновяване на договорите, особено ако клиентът не е увеличил броя на лицензите си, както и за стандартни клаузи в договорите, предвиждащи автоматично годишно увеличение от 7%.⁸

Способността на компанията да повиши цените си с 9% без да предизвика масов отлив на клиенти е най-силният индикатор за нейната ценова сила (pricing power). Данните за степента на оттегляне на клиенти (customer attrition rate) остават стабилни на около 8% след увеличението, което предполага, че повечето клиенти са приели новите цени.³⁶ Тази ценова сила е пряк резултат от широкото конкурентно предимство на компанията, и по-специално от високите разходи за преминаване към конкурент.

Интересна нова тенденция е въвеждането на по-гъвкав ценови модел за Agentforce, базиран на „Flex Credits“. Вместо фиксиран месечен абонамент, клиентите плащат за конкретни действия, извършени от AI агентите (например, $0.10 на действие).³⁷ Този модел може да се разглежда като стратегически експеримент, целящ да отговори на критиките за твърди и скъпи абонаменти и да обвърже цената по-тясно с реално получената стойност. Ако този подход се окаже успешен, той може да бъде разширен и към други части от продуктовото портфолио, което би представлявало фундаментална промяна в ценовата стратегия на Salesforce.

3. Конкурентно предимство (Moat)

3.1. Източници на устойчиво конкурентно предимство („Wide Moat“)

Анализаторите в индустрията единодушно определят, че Salesforce притежава широко и устойчиво конкурентно предимство (Wide Economic Moat), което защитава компанията от конкурентен натиск и й позволява да генерира възвръщаемост над средната в дългосрочен план.³⁸ Това предимство се основава на три взаимосвързани и взаимно подсилващи се стълба:

1. Високи разходи за преминаване (High Switching Costs): Платформата на Salesforce не е просто софтуер, а е дълбоко вкоренена в критичните за приходите бизнес процеси на своите клиенти. Тя управлява техните продажби, обслужване на клиенти, маркетингови кампании и данни. Миграцията на тези сложни, персонализирани и исторически натрупани данни и работни процеси към конкурентна система е изключително сложен, скъп и рискован проект. Той изисква значителни инвестиции в ново внедряване, обучение на служители и носи висок риск от прекъсване на бизнес операциите и загуба на данни.³⁹ Дори промени в съществуващите планове в рамките на Salesforce могат да бъдат свързани с допълнителни такси, което допълнително „заключва“ клиентите.⁴⁰
2. Мрежови ефекти (Network Effects): Най-мощният източник на конкурентно предимство за Salesforce е екосистемата AppExchange. Това е най-големият B2B облачен пазар в света, предлагащ хиляди приложения на трети страни, които се интегрират безпроблемно с основната платформа.²⁸ Този пазар създава мощен мрежов ефект: колкото повече клиенти използват Salesforce, толкова по-привлекателно става за независимите разработчици да създават приложения за AppExchange. От своя страна, по-голямото разнообразие от приложения прави платформата Salesforce още по-ценна и функционална за съществуващите и бъдещите клиенти. Този самоподдържащ се цикъл е изключително труден за репликиране.⁴¹
3. Нематериални активи (Intangible Assets): Salesforce е изградила една от най-силните марки в технологичния сектор, синоним на CRM и облачни технологии. Компанията е класирана като #1 CRM доставчик в света за девет поредни години и държи пазарен дял от 23% – по-голям от този на следващите четири конкурента, взети заедно.²⁷ Тази репутация, изградена върху доверие и доказани резултати, е мощен нематериален актив, който привлича нови клиенти и таланти.³⁹

Тези три стълба са тясно свързани. Силната марка привлича клиенти и разработчици, което засилва мрежовите ефекти на AppExchange. Разнообразието от приложения в AppExchange позволява на клиентите да интегрират Salesforce още по-дълбоко в своите процеси, което драстично повишава разходите за преминаване. Стратегията на компанията за създаване на индустриални облаци (Industry Clouds) ¹ е целенасочен ход за допълнително задълбочаване на това предимство. Като предлага предварително конфигурирани решения за специфични сектори като здравеопазване, финанси и производство, Salesforce вгражда специфични за индустрията процеси и регулаторно съответствие (напр. HIPAA в Health Cloud), правейки разходите за преминаване към конкурент почти непреодолими.

3.2. Позициониране спрямо преките конкуренти

Конкурентната среда на Salesforce е доминирана от други технологични гиганти, като битката се води не толкова на ниво отделни функции, колкото на ниво цели екосистеми.

• Microsoft Dynamics 365: Това е най-сериозният и пряк конкурент. Основното му предимство е безпроблемната интеграция с широко разпространената екосистема на Microsoft: Microsoft 365, Azure, Power Platform и Teams. За компании, които вече са дълбоко инвестирани в света на Microsoft, Dynamics 365 е естествен избор. Потребителски анализи показват, че Dynamics може да е по-лесен за внедряване в такава среда, но Salesforce продължава да води по отношение на гъвкавостта, дълбочината на CRM функционалностите и най-вече – мащаба на своята партньорска екосистема и AppExchange.³⁰ Придобиването на Slack от Salesforce беше директен стратегически отговор на заплахата от Microsoft Teams.
• SAP Customer Experience (CX): SAP е силен играч предимно в компании, които вече използват неговата мощна ERP система. Предимството на SAP CX е в тясната интеграция с back-end системите за управление на ресурси, финанси и верига на доставки. Въпреки това, платформата често се възприема като по-малко гъвкава, по-сложна за персонализация и по-скъпа за организации, които не са част от съществуващата SAP екосистема.²⁹
• Oracle CX Cloud: Подобно на SAP, Oracle е силен при големи предприятия, които вече използват неговите бази данни и ERP системи. Oracle CX Cloud предлага мощни инструменти, но страда от репутация на висока техническа сложност, трудна интеграция и по-малко гъвкава и отворена екосистема в сравнение със Salesforce.³⁰

Конкурентната битка се измества от сравнение на отделни CRM функции към сблъсък на платформи и екосистеми. Стратегията на Salesforce е да отговори на мощната екосистема на Microsoft чрез изграждане на своя собствена, също толкова всеобхватна платформа: Customer 360 + Slack + Tableau + MuleSoft. Настоящият фокус върху AI и Data Cloud е опит да се създаде ново конкурентно поле. Вместо да се състезава само по традиционни CRM функционалности, Salesforce се стреми да се позиционира като лидер в прилагането на изкуствен интелект върху специфични CRM данни – област, в която има уникално предимство поради огромния обем клиентски данни, които управлява за своята база от над 150,000 компании.²⁷

3.3. Време и ресурси за репликация на продуктите/услугите

Репликирането на цялостната оферта на Salesforce от страна на нов или съществуващ конкурент е изключително трудно, ако не и невъзможно, в краткосрочен до средносрочен план. Сложността на самата технологична платформа е значителна – процесът на създаване или обновяване дори на вътрешно „sandbox“ копие (среда за разработка и тестване) може да отнеме от няколко часа до няколко дни, в зависимост от обема на данните и персонализациите.⁴⁴ Процесите по репликация на данни между различни системи са изключително интензивни и изискват внимателно планиране.⁴⁵

Въпреки това, чисто технологичната репликация е по-малката част от предизвикателството. Най-трудното за копиране е екосистемата. Изграждането на пазар като AppExchange, който включва хиляди партньори и десетки хиляди проверени приложения, е процес, отнел десетилетия и милиарди долари инвестиции в партньорски програми и технологична поддръжка. Същото важи и за общността от 19 милиона „Trailblazers“ – сертифицирани администратори, разработчици и ентусиасти, които представляват огромна армия от експерти и застъпници на марката по целия свят.⁴⁶

Тази огромна бариера за репликация означава, че екзистенциалната заплаха за Salesforce не идва от нов, иновативен стартъп, който ще създаде „по-добър CRM“. Заплахата идва от съществуващи технологични гиганти като Microsoft, Google и Amazon, които могат да мобилизират своите огромни съществуващи екосистеми (разработчици, партньори, облачна инфраструктура) и финансови ресурси, за да предложат конкурентни решения. Ето защо стратегическите ходове на Microsoft в областта на Dynamics 365 и тясната му интеграция с Power Platform и Azure представляват най-сериозната дългосрочна заплаха за пазарната доминация на Salesforce.

4. Регулации и правни рискове

4.1. Регулаторни режими и съответствие

Като глобална технологична компания, която съхранява и обработва огромни масиви от чувствителни клиентски данни, Salesforce оперира в силно регулирана среда. Спазването на множество сложни и постоянно променящи се регулаторни режими е от критично значение за дейността й. Основните регулации включват:

• GDPR (Общ регламент за защита на данните) в Европейския съюз: Тази всеобхватна рамка налага строги изисквания за събиране, обработка, съхранение и пренос на лични данни на граждани на ЕС. Salesforce предоставя на своите клиенти набор от инструменти за подпомагане на съответствието, включително специализирания Individual Object за управление на предпочитанията за поверителност и съгласие, инструменти за класификация на данните по чувствителност и мощни възможности за криптиране чрез Salesforce Shield.⁴⁷ Важно е да се отбележи, че докато Salesforce предоставя технологичната инфраструктура, крайната отговорност за спазването на GDPR остава за клиента, който е администратор на данните.⁴⁷
• HIPAA (Закон за преносимост и отчетност на здравното осигуряване) в САЩ: Тази регулация е от основно значение за здравния сектор и налага строги правила за защита на личната здравна информация (PHI). За да отговори на тези изисквания, Salesforce е разработила специализирани индустриални облаци като Health Cloud и Life Sciences Cloud, които са проектирани да бъдат HIPAA-съвместими и предлагат функции като сигурно управление на данни за пациенти и криптиране.³
• Други специфични регулации: Компанията трябва да се съобразява и с множество други стандарти в зависимост от индустрията на клиента, като PCI-DSS за обработка на данни от платежни карти, FERPA за защита на данни в образователния сектор и FedRAMP за работа с правителствени агенции в САЩ.⁴⁹

Тези сложни регулации представляват едновременно значителен риск и стратегическа възможност. Рискът се изразява в потенциала за огромни финансови санкции (глобите по GDPR могат да достигнат до 4% от глобалния годишен оборот) и сериозни репутационни щети при несъответствие. Възможността обаче се крие в способността на Salesforce да превърне съответствието в конкурентно предимство. Чрез предлагането на предварително валидирани и сертифицирани индустриални облаци, компанията значително улеснява своите клиенти в регулираните сектори. Това прави преминаването към конкурент, който не предлага същото ниво на вградена регулаторна поддръжка, много по-трудно, скъпо и рисковано. Нарастващата сложност на глобалните регулации, особено в предстоящата ера на AI, вероятно ще увеличи разходите за съответствие за всички играчи, но същевременно ще затвърди позициите на големи, добре подготвени компании като Salesforce, които могат да си позволят необходимите инвестиции в правни и технологични ресурси.

4.2. Текущи дела, разследвания и етични проблеми

Salesforce е страна по множество съдебни дела, които представляват постоянен правен и финансов риск. Основните категории дела са:

• Патентни дела с WSOU Investments: Salesforce е въвлечена в поредица от дела за нарушаване на патенти, заведени от WSOU Investments, LLC (известна още като Brazos Licensing and Development).⁵⁰ WSOU е т.нар. „non-practicing entity“ (NPE) – компания, чийто бизнес модел се основава на придобиване на патенти и съдене на други компании за нарушения, без самата тя да произвежда продукти. Делата се водят предимно в съдилищата на щата Тексас, които са известни като благоприятни за ищците в патентни спорове, и засягат различни аспекти на мрежовите технологии.⁵⁰ Анализът на подобни дела, които WSOU води срещу други технологични гиганти като Cisco и F5, показва, че тя е агресивен и упорит ищец, но също така, че защитата може да бъде успешна чрез оспорване на валидността на патентите или доказване на липса на нарушение.⁵³ Тези дела представляват постоянен „данък върху иновациите“ за големи компании като Salesforce, изискващи значителни разходи за правна защита.
• Дело за трафик на хора (A. B. v. Salesforce): Компанията беше съдена от група жертви на трафик на хора заради това, че е предоставяла своите CRM инструменти на вече несъществуващия уебсайт [подозрителна връзка е премахната], който е бил използван за улесняване на трафика. В знаково решение, съдът отхвърли искането на Salesforce за имунитет по силата на раздел 230 от американския Communications Decency Act. Съдът постанови, че исковете не третират Salesforce като „издател“ на съдържание на трети страни (което би било защитено), а като съучастник чрез предоставяне на бизнес инструменти и оперативна поддръжка, знаейки (или би трябвало да знае) за незаконната дейност на своя клиент.⁵⁶ Това решение е тревожен прецедент, който значително разширява потенциалната отговорност на SaaS компаниите отвъд съдържанието, което хостват, към начина, по който техните инструменти се използват от клиентите. Това създава изцяло нов вектор на правен риск, особено в ерата на AI, където „AI агенти“ могат автономно да извършват действия от името на потребителите.
• ERISA дело: Налице е и дело по Закона за сигурност на доходите при пенсиониране на служителите (ERISA), което най-вероятно е свързано с управлението на пенсионните планове на компанията и фидуциарните задължения на ръководството.⁵⁰

4.3. Предстоящи регулаторни промени

Най-значимите предстоящи регулаторни промени в глобален мащаб са свързани с изкуствения интелект (AI). Правителства по целия свят, водени от Европейския съюз със своя AI Act, разработват законодателство за регулиране на разработването, внедряването и използването на AI системи. Очаква се тези регулации да наложат строги изисквания за прозрачност на алгоритмите, оценка на въздействието върху основните права, управление на риска от алгоритмични пристрастия (bias) и ясни правила за отговорност при нанасяне на вреди от AI системи.

Стратегията на Salesforce е проактивна. Вместо да чака влизането в сила на тези регулации, компанията се стреми да ги оформи и да се позиционира като лидер в „етичния и надежден AI“. Salesforce създаде специален отдел, Office of Ethical and Humane Use, публикува свои собствени принципи за „Trusted AI“ и вгражда в продуктите си технологичен слой, наречен „Einstein Trust Layer“.² Целта на този слой е да осигури сигурност и поверителност на данните, използвани от AI моделите (чрез техники като маскиране на данни), както и да открива и намалява токсичността и пристрастията в генерираните от AI резултати.

Тази проактивна стратегия е опит регулаторното бреме да се превърне в маркетингово и конкурентно предимство. Като предлагат „AI, на който можете да се доверите“, Salesforce се насочва директно към най-голямото притеснение на корпоративните клиенти. В бъдеще компания, която може убедително да докаже, че нейните AI инструменти са безопасни, етични и съвместими с регулациите, ще има значително предимство на пазара.

5. Корпоративно управление

5.1. Ръководство и борд на директорите

Корпоративното управление на Salesforce се характеризира със силното присъствие на своите основатели и скорошни промени, насочени към повишаване на оперативната ефективност и отговорността пред акционерите.

• Ръководен екип: Ключова фигура остава Марк Бениоф, който е председател, главен изпълнителен директор и съосновател. Неговото визионерско лидерство продължава да определя стратегическата посока на компанията. Другият съосновател, Паркър Харис, заема позицията на главен технологичен директор (CTO) на Slack, което подчертава стратегическото значение на това придобиване за бъдещето на Salesforce.⁶⁰ Знаков ход беше скорошното назначаване на Робин Уошингтън на новосъздадената позиция президент, главен оперативен и финансов директор (COFO).⁶ Тя е дългогодишен член на борда на директорите (от 2013 г.) и бивш водещ независим директор, което й дава дълбоко разбиране за компанията и осигурява плавен преход.⁶⁰
• Борд на директорите: Бордът е съставен от опитни и уважавани лидери от различни индустрии, което осигурява разнообразие от гледни точки. Сред членовете са ветерани от технологичния сектор като Крейг Конуей (бивш CEO на PeopleSoft), лидери от потребителския сектор като Лора Албер (CEO на Williams-Sonoma), и финансови експерти като Сачин Мехра (CFO на Mastercard).⁶⁰ Особено показателно е присъствието на Мейсън Морфит, CEO на активисткия фонд ValueAct Capital, чието назначаване е пряк резултат от натиска на инвеститорите за промени.⁹ Присъствието на Нийли Крус, бивш вицепрезидент на Европейската комисия, е безценно за навигиране в сложната европейска регулаторна среда.⁶⁰

Назначаването на Робин Уошингтън за COFO е ясен сигнал за преход към по-зряло и оперативно ефективно управление. Обединяването на финансовите и оперативните отговорности под един лидер, който има дългогодишен опит в борда, цели да засили финансовата дисциплина и да осигури по-тясна връзка между стратегията и нейното изпълнение. Това е директен отговор на критиките на активистите за липса на фокус върху рентабилността.⁹ Съставът на борда също еволюира, за да отговори на настоящите предизвикателства – присъствието на Морфит гарантира, че гласът на акционерите се чува, докато експертизата на Крус е критична за справяне с регулациите за AI и данни.

5.2. Стабилност на ръководството и структура

През последните няколко години Salesforce премина през период на известна нестабилност на ръководно ниво, белязан от напускането на съ-изпълнителния директор Брет Тейлър и други висши мениджъри в края на 2022 г..⁶² Тази турбуленция беше един от основните фактори, които привлякоха вниманието на активистките инвеститори.

В отговор на тези сътресения, компанията предприе решителни стъпки за стабилизиране на управлението. Прекратяването на структурата с двама съ-изпълнителни директори и консолидирането на властта в ръцете на Марк Бениоф може да се разглежда като ход към по-ясно и централизирано вземане на решения. Назначаването на Робин Уошингтън на ключовата позиция COFO и освежаването на състава и ръководството на комитетите към борда на директорите допълнително заздравяват управленската структура.¹⁰ Към настоящия момент няма данни за текущи скандали или вътрешни конфликти, свързани с висшето ръководство. Периодът на сътресения изглежда е преодолян, а настоящата структура е по-консолидирана и фокусирана върху новите стратегически цели за рентабилен растеж.

5.3. Структура на възнагражденията на висшия мениджмънт

Възнагражденията на висшия мениджмънт в Salesforce са структурирани така, че да включват базово заплащане, годишни бонуси и значителни компенсационни пакети под формата на акции с ограничено право на разпореждане (Restricted Stock Units – RSUs).⁶³ Например, общата годишна компенсация за ключови ръководители като Паркър Харис е надхвърляла $10 милиона, като по-голямата част от нея е под формата на акции, а не парични средства.⁶³

Тези RSUs обикновено имат 4-годишен период на придобиване (vesting schedule), което означава, че ръководителите получават акциите си постепенно във времето. Това е стандартна практика в технологичната индустрия, целяща да обвърже тяхното възнаграждение с дългосрочното представяне на компанията и цената на акциите, както и да задържи ключови таланти.⁶⁴

След като акционерите изразиха недоволство от компенсационните практики чрез „разочароващ“ консултативен вот (say-on-pay) през 2024 г., бордът на директорите предприе значителни промени. Проведени са обширни консултации с акционерите, в резултат на които Мейсън Морфит, представител на активистки инвеститор, беше назначен за председател на комитета по възнагражденията. Компанията също така пое ангажимент да не предоставя извънредни, извън-циклични пакети с акции на своите висши ръководители, освен при извънредни обстоятелства.⁶

Тези промени са пряк и конкретен резултат от натиска на акционерите. Назначаването на Морфит начело на комитета по възнагражденията е най-силният възможен сигнал, че бордът се отнася сериозно към обвързването на заплащането с дългосрочното създаване на стойност за акционерите. Това показва преход към по-голяма прозрачност и отговорност в управлението на компенсациите.

5.4. Дял на основателите и ръководството

Вътрешните лица в Salesforce (insiders), които включват ръководството и членовете на борда на директорите, притежават общо 2.19% от акциите на компанията, което се равнява на приблизително 21 милиона акции.⁶⁵

Най-големият индивидуален акционер сред тях е съоснователят и CEO Марк Бениоф, който притежава близо 11.9 милиона акции.⁶⁵ Други значими акционери от ръководството включват съоснователя Паркър Харис и различни членове на борда.⁶⁵

Въпреки че 2.19% може да изглежда като малък процентен дял, в абсолютна стойност това представлява инвестиция на стойност милиарди долари. Това гарантира, че интересите на ръководството са силно и пряко обвързани с представянето на акциите на компанията. Значителният дял на Марк Бениоф му дава огромно влияние върху стратегическата посока на Salesforce, но също така го прави изключително мотивиран да увеличава стойността за всички акционери. Това е класически пример за наличието на „skin in the game“, което е положителен сигнал за инвеститорите.

6. ESG (Environmental, Social, Governance)

6.1. Политики и реални действия

Salesforce е изградила своята публична идентичност около силен ангажимент към принципите на ESG, базиран на концепцията за „капитализъм на заинтересованите страни“ (Stakeholder Capitalism) и своя пионерски филантропски модел 1-1-1. Този модел, въведен при основаването на компанията, заделя 1% от капитала, 1% от времето на служителите и 1% от продуктите за благотворителни каузи.⁵⁸

• Околна среда (Environmental): Компанията има амбициозни екологични цели. Тя декларира, че поддържа нетни нулеви емисии по цялата си верига на стойността (чрез компенсаторни механизми за остатъчните емисии) и използва 100% възобновяема енергия за своите глобални операции (чрез закупуване на енергия и сертификати за произход).⁵⁸ Salesforce е поставила конкретни, научнообосновани цели (Science-Based Targets) за намаляване на емисиите си в съответствие с Парижкото споразумение за ограничаване на глобалното затопляне до 1.5°C.⁵⁹ Освен това, компанията превръща своята ESG експертиза в комерсиален продукт чрез Net Zero Cloud – платформа, която помага на нейните клиенти да проследяват и управляват собствения си въглероден отпечатък и ESG отчитане.⁵⁷
• Социална отговорност (Social): Социалният стълб на стратегията се фокусира върху равенството, развитието на работната сила и етичното използване на технологиите.⁵⁸ Компанията е инвестирала над $50 милиона в програмата „AI for All“, целяща да обучи работната сила за новата AI икономика и да преодолее недостига на умения. Чрез модела 1-1-1 са предоставени близо $800 милиона в грантове и са извършени почти 10 милиона часа доброволчески труд от служители от създаването на компанията.⁵⁹
• Управление (Governance): В отговор на рисковете, свързани с AI, Salesforce е създала специален отдел – Office of Ethical and Humane Use – и е публикувала подробни политики за етична употреба на изкуствен интелект. Тези принципи са вградени в технологията „Einstein Trust Layer“, която цели да гарантира сигурност, поверителност и да намали пристрастията в AI моделите.⁵⁸

ESG стратегията на Salesforce е дълбоко интегрирана в нейния бизнес модел. Продукти като Net Zero Cloud и фокусът върху „Trusted AI“ са едновременно етични ангажименти и мощни маркетингови инструменти, които превръщат ESG експертизата в източник на приходи и конкурентно предимство.

6.2. ESG скандали, класации и оценки от трети страни

Въпреки силния публичен ESG наратив, оценките от независими рейтингови агенции разкриват по-нюансирана картина и някои потенциални слабости.

Компания	MSCI ESG Rating	Sustainalytics ESG Risk Score (Стойност и Категория)	Включване в DJSI North America
Salesforce, Inc.	AA	19.3 (Нисък риск)	Да
Microsoft Corp.	AAA	17.4 (Нисък риск)	Да
SAP SE	Н/Д	14.7 (Нисък риск)	Да
Oracle Corp.	Н/Д	14.4 (Нисък риск)	Да
Таблица 6.1: Сравнителни ESG рейтинги – Salesforce и конкуренти. Източници:.69 Забележка: Н/Д – няма налични данни в предоставените източници.

• MSCI ESG Rating: Salesforce има рейтинг „AA“, което е висока оценка, класифицираща я като „лидер“ в ESG практиките. Този рейтинг обаче е понижен от най-високия възможен „AAA“ през ноември 2020 г. MSCI отбелязва, че докато компанията се представя силно в много области, тя има „средна“ оценка за корпоративно управление и е оценена като „изоставаща“ (laggard) по отношение на корпоративното поведение (corporate behavior).⁷¹
• Sustainalytics ESG Risk Rating: Рейтингът на Salesforce е 19.3, което я поставя в категорията „Нисък риск“. Въпреки това, този резултат е по-висок (което означава по-висок риск) в сравнение с преките й конкуренти като Oracle (14.4), SAP (14.7) и Microsoft (17.4).⁶⁹ Sustainalytics оценява цялостното управление на материалните ESG рискове от страна на компанията като „средно“ (Average), което е по-ниска оценка от „силно“ (Strong).⁷³
• Dow Jones Sustainability Index (DJSI): Включването на Salesforce в престижния DJSI за Северна Америка е положителна атестация и признание за лидерството й в областта на устойчивостта в региона.⁷²

Съществува ясно разминаване между изключително силния публичен ESG имидж, който Salesforce гради, и по-умерените оценки на независимите агенции, които я поставят зад основните й конкуренти по някои ключови показатели. Причините за това могат да се търсят в аспекти, които не са толкова видими в публичните доклади. Оценките „средно“ за управление и „изоставащо“ за корпоративно поведение могат да са свързани с минали съдебни дела (като делото Backpage), натиска от активистки инвеститори (който може да се разглежда като симптом за предишни слабости в управлението) или структурата на възнагражденията, която е била критикувана от акционерите. Това показва, че рейтинговите агенции гледат отвъд филантропията и екологичните цели и извършват по-дълбок анализ на основните управленски практики.

6.3. Конкретни ESG цели и постижения

Компанията е дефинирала ясни, количествено измерими и дългосрочни ESG цели, което е белег за сериозен ангажимент и позволява проследяване на напредъка.

• Екологични цели:
  • Намаляване на емисиите: 67% намаление на емисиите от обхват 1 и 2 до 2030 г. (спрямо базовата 2019 г.) и 90% до 2040 г.
  • Намаляване на интензивността на емисиите от обхват 3: 68% намаление до 2030 г. и 97% до 2040 г.
  • Инвестиции в климата: Ангажимент за закупуване на технологии за премахване на въглероден диоксид (carbon dioxide removal) на стойност $100 милиона до 2030 г. и финансиране на засаждането и опазването на 100 милиона дървета до 2030 г..⁵⁹
• Социални постижения:
  • Филантропия: От създаването си компанията е допринесла с близо $800 милиона в грантове и 10 милиона часа доброволчески труд чрез модела 1-1-1.⁵⁹
  • Образование: Инвестирани са над $50 милиона в програмата „AI for All“ за обучение и развитие на умения, като са достигнати над 14 милиона студенти и млади хора чрез образователни грантове на стойност $36 милиона през FY25.⁵⁹

Поставянето на конкретни, дългосрочни и научнообосновани цели повишава доверието сред инвеститори, клиенти и служители и предпазва компанията от обвинения в „greenwashing“ (практика, при която се създава подвеждащо положителен публичен образ по отношение на екологичните практики). Тези цели също така създават силен вътрешен стимул за иновации в областта на енергийната ефективност, устойчивостта на веригата за доставки и разработването на нови продукти като Net Zero Cloud.

6.4. Влияние на ESG стратегията върху разходите

ESG стратегията на Salesforce има пряко въздействие както върху оперативните разходи (OpEx), така и върху капиталовите инвестиции (CapEx). Инвестициите в 100% възобновяема енергия и закупуването на въглеродни кредити за компенсиране на емисиите директно увеличават оперативните разходи. Разработването на продукти като Net Zero Cloud и инвестициите в програми за обучение и развитие на общността също изискват значителни ресурси.

Въпреки това, компанията твърди, че тези инвестиции носят дългосрочна стойност. Енергийната ефективност може да доведе до намаляване на оперативните разходи в бъдеще.⁶⁸ Силната ESG репутация помага за привличането и задържането на топ таланти, което намалява разходите за подбор на персонал. Освен това, както беше споменато, ESG експертизата се монетизира чрез продукти като Net Zero Cloud, превръщайки разхода в източник на приходи. Силното ESG представяне може също така да осигури достъп до по-евтин капитал чрез „зелени“ или „устойчиви“ облигации.⁵⁸

7. Глобална експозиция и геополитически рискове

7.1. Географско разпределение на приходите

Приходите на Salesforce са глобално диверсифицирани, но със силна и продължаваща концентрация на американския пазар. Анализът на резултатите за последното отчетено фискално тримесечие (завършващо през април 2025 г.) показва следното разпределение ⁷⁴:

• Америка: Въпреки че точният процент не е посочен в наличните материали, този регион остава най-големият и доминиращ пазар за компанията, генерирайки приблизително две трети от общите приходи.
• Европа: Представлява 23.78% от общите приходи, възлизащи на $2.34 милиарда.
• Азия и Тихоокеански регион (APAC): Генерира 10.41% от общите приходи, или $1.02 милиарда.

Взети заедно, международните пазари (Европа и APAC) съставляват около 34% от приходите на компанията. Тази структура разкрива както риск, така и възможност. Значителната зависимост от американския пазар създава риск от концентрация, правейки компанията уязвима към икономически спадове или специфични регулаторни промени в САЩ. В същото време, по-малкият дял на международните пазари представлява огромна възможност за бъдещ растеж.

Положителен сигнал е, че и двата международни региона показват стабилен растеж и дори надминават очакванията на анализаторите за последното тримесечие.⁷⁴ Успешното разширяване в тези региони е от ключово значение за поддържане на общия темп на растеж на компанията, особено на фона на по-умерения растеж на по-зрелия американски пазар.

7.2. Зависимост от нестабилни региони и геополитически рискове

Наличната информация не показва силна и пряка зависимост на Salesforce от геополитически нестабилни региони като Китай, Русия или Тайван. Международната експанзия на компанията е фокусирана предимно върху развити и стабилни пазари в Северна Америка, Европа и Азиатско-тихоокеанския регион (като Австралия, Нова Зеландия и Япония).⁷⁵

Въпреки това, компанията признава, че „нарастващата глобална взаимосвързаност и геополитическите сблъсъци“ представляват системен риск, който се следи отблизо.⁷⁴ Потенциални търговски войни, налагане на тарифи (например между САЩ и Китай) и други геополитически напрежения могат да имат непряко, но значително въздействие върху глобалната икономика, настроенията на пазара и разходите на клиентите на Salesforce.³²

Основният геополитически риск за Salesforce не е пряката оперативна експозиция към зони на конфликт, а по-скоро рискът от регулаторна и технологична фрагментация. Нарастващото напрежение между САЩ, ЕС и Китай води до появата на различни и понякога несъвместими подходи към регулацията на данните, поверителността и изкуствения интелект. Концепцията за „дигитален суверенитет“ може да принуди Salesforce да поддържа отделни, локализирани инфраструктури и да адаптира своите продукти към различни правни рамки. Това неизбежно увеличава оперативните разходи, сложността и рисковете за съответствие.

7.3. Стратегии за намаляване на риска от глобални вериги за доставки

Като SaaS компания, Salesforce не е пряко зависима от традиционните вериги за доставки на физически стоки. Нейният основен риск в тази област е свързан с доставката и поддръжката на хардуерната инфраструктура за нейните центрове за данни. Геополитическото напрежение може да засегне производството и доставката на сървъри, мрежово оборудване и други компоненти, от които зависи работата на облачните услуги.

Основната стратегия на Salesforce за намаляване на този риск и за справяне с регулаторната фрагментация е платформата Hyperforce. Hyperforce представлява преархитектиране на платформата Salesforce, което й позволява да работи върху инфраструктурата на големите доставчици на публични облачни услуги като Amazon Web Services (AWS), Microsoft Azure и Google Cloud Platform (GCP).¹

Този подход носи няколко стратегически предимства. Първо, той позволява на Salesforce да се възползва от огромните глобални инвестиции в инфраструктура, направени от тези облачни гиганти, вместо да се опитва да се конкурира с тях в изграждането на центрове за данни. Това значително намалява капиталовите разходи (CapEx) и позволява на компанията да се фокусира върху своята основна компетентност – разработката на софтуер. Второ, Hyperforce осигурява гъвкавост и мащабируемост, като позволява бързо разгръщане на услуги в нови региони и спазване на местните изисквания за съхранение на данни (data residency). Това е ключово за работа в юрисдикции със строги закони за локализация на данните, като ЕС. Разбира се, тази стратегия създава и известна зависимост от тези доставчици, които в някои сегменти са и преки конкуренти на Salesforce.

7.4. Влияние на валутните колебания

Като глобална компания с над една трета от приходите си, генерирани извън Америка, Salesforce е изложена на влиянието на валутните колебания. Тези колебания имат пряко и измеримо въздействие върху отчетените финансови резултати.

Например, в първото тримесечие на фискалната 2026 г. отслабването на щатския долар е действало като „валутен попътен вятър“ (currency tailwind), което е довело до положителен ефект върху приходите и е позволило на компанията да повиши прогнозата си за цялата година.⁷⁵ В обратния случай, през фискалната 2025 г., силният долар е имал лек негативен ефект, като е намалил отчетения растеж на текущите оставащи задължения по изпълнение (cRPO) с два процентни пункта.¹³

За да осигури прозрачност и да покаже реалното представяне на бизнеса, Salesforce редовно представя резултатите си както по отчетни валутни курсове, така и при постоянни валутни курсове (constant currency – CC).⁷ Анализът при постоянни курсове елиминира ефекта от валутните движения и показва основния органичен растеж на компанията.

Влиянието на валутните курсове се засилва и от сезонността на бизнеса на Salesforce. Четвъртото фискално тримесечие (ноември-януари) е исторически най-силното за сключване на нови договори и подновяване на съществуващи, особено с големи корпоративни клиенти.¹³ Поради тази причина, валутните движения през този конкретен период могат да имат непропорционално голям ефект върху годишните финансови резултати. За инвеститорите е от решаващо значение да следят резултатите при постоянни валутни курсове (CC), тъй като тази метрика дава много по-ясна представа за оперативното здраве и реалния растеж на бизнеса, премахвайки „шума“ от валутните пазари.

8. Пазарна и медийна репутация

8.1. Възприятие от клиенти и общество

Репутацията на Salesforce е многопластова и донякъде двойнствена. От една страна, компанията се възприема като безспорен пазарен лидер, пионер в SaaS индустрията и стратегически партньор за дигитална трансформация.⁷⁶ Фактът, че 90% от компаниите в списъка Fortune 500 са нейни клиенти, е мощно доказателство за доверието, с което се ползва на корпоративно ниво.²⁷ Престижни анализаторски фирми като Gartner редовно я класират като лидер в ключови категории, например в платформите за клиентски данни (Customer Data Platforms).⁷⁸ Общественият имидж на компанията е силно подкрепен от нейния дългогодишен ангажимент към филантропия чрез модела 1-1-1 и активната й позиция по ESG въпроси.⁵⁸

От друга страна, съществуват и постоянни критики, свързани със сложността и високата цена на продуктите, особено при внедряване в голям мащаб. Някои клиенти изразяват усещане за „иновационна умора“, при която новите функции не винаги носят ясна и измерима стойност, която да оправдае нарастващите разходи.⁸

Този дисонанс в възприятията е ключово предизвикателство. За висшия мениджмънт (C-suite) на клиентските компании, Salesforce често е стратегически избор. За ежедневните потребители и IT отделите обаче, тя може да бъде възприета като сложна и тромава система. За да се справи с това, Salesforce прилага интелигентна стратегия за изграждане на лоялност „отдолу-нагоре“. Силният фокус върху създаването и поддържането на „Trailblazer“ общността – глобална мрежа от администратори, разработчици и потребители – е стратегически ход за създаване на армия от вътрешни застъпници.⁵ Като предлага безплатно обучение (Trailhead), сертификация и ясни кариерни пътеки, Salesforce превръща техническите специалисти в свои най-големи поддръжници в рамките на клиентските организации.

8.2. Преобладаващи теми в медиите

Медийното отразяване на Salesforce през периода 2024-2025 г. е смесено, отразявайки преходния период, в който се намира компанията.

• Положителни и неутрални теми: Основният фокус е върху мащабната AI трансформация и лансирането на Agentforce и Data Cloud, които се представят като следващия голям двигател на растежа.⁵ Медиите отразяват положително признанията от анализатори като Gartner и силните финансови резултати по отношение на рентабилността и паричния поток, които са резултат от новия фокус върху финансовата дисциплина.⁷
• Негативни и критични теми: Значително внимание се обръща на по-слабото представяне на цената на акциите през 2025 г. в сравнение с по-широкия пазар, както и на разочароващите прогнози за бъдещия растеж на приходите, които са по-ниски от историческите нива.⁸⁰ Продължават да се споменават и миналите проблеми, като натиска от активистки инвеститори и опасенията относно високата цена на предишни придобивания.⁹

Ясно се наблюдава промяна в медийния наратив. Ако преди години основната тема беше „растеж на всяка цена“, задвижван от двуцифрен ръст на приходите и мега-придобивания, сега фокусът е върху „рентабилен растеж и AI трансформация“. Анализаторите и медиите са в режим на „изчакване и наблюдение“, за да видят дали амбициозният AI залог на компанията ще се материализира в реален и ускорен растеж на приходите.⁸¹

8.3. Тенденции в социалните медии и анализ на настроенията (sentiment)

Salesforce предлага собствени инструменти за анализ на настроенията в текст (положително, неутрално, негативно) като част от своите Data Pipelines, което показва, че компанията разбира важността на тази метрика.⁸² Независим анализ от платформата Comparably показва

„неутрално“ общо социално настроение към бранда.⁸³

За B2B компания от мащаба на Salesforce, „неутралното“ настроение може да се разглежда като положителен знак. Липсата на силно негативни кампании или широко разпространено недоволство в социалните медии предполага, че компанията успява да управлява своята репутация ефективно и да ограничава кризите, преди те да достигнат до широката публика. Това е важно, тъй като поддържа имиджа на марката стабилен, докато компанията се справя с по-специфични предизвикателства сред инвеститорската общност и някои корпоративни клиенти.

8.4. Net Promoter Score (NPS) в сравнение с конкурентите

Данните за Net Promoter Score (NPS) на Salesforce са силно противоречиви в различните източници, което подчертава липсата на стандартизирана и общоприета методология за измерване.

• Платформата Comparably дава на Salesforce NPS от 35, което я поставя на второ място сред избрана група конкуренти, след Google (42), но пред SAP (34) и Oracle (11).⁸³
• Източникът CustomerGauge посочва значително по-нисък NPS от 20, което поставя Salesforce зад конкуренти като Google (58) и Microsoft (31).⁸⁴
• QuestionPro цитира много висок NPS от 66+ за Salesforce, което я нарежда сред абсолютните лидери в индустрията, заедно с Adobe (62+).⁸⁵
• PeerSpot, от друга страна, измерва готовността за препоръка, като Salesforce Sales Cloud получава 94%, малко по-високо от Microsoft Dynamics CRM с 93%.⁸⁶

Огромното разминаване в отчетените NPS резултати (от 20 до над 66) ясно показва, че абсолютната стойност на NPS е почти безполезна без ясен контекст за методологията на проучването: кои клиенти са анкетирани (малки или големи компании), за кой точно продукт (Sales Cloud, Service Cloud и т.н.), в кой регион и по кое време.

Въпреки тези разминавания, може да се направи заключението, че повечето източници позиционират Salesforce в горната половина на своята конкурентна група, често с резултати, сравними или малко по-добри от тези на SAP, и значително по-добри от тези на Oracle. Конкуренцията с Microsoft изглежда най-оспорвана.

За един инвеститор е по-важно да следи тенденцията в NPS с течение на времето (ако се измерва последователно от един и същ източник) и да анализира качествената обратна връзка, която стои зад цифрите, отколкото да се фокусира върху един конкретен резултат. Фактът, че Salesforce активно промотира NPS като ключова метрика за измерване на клиентската лоялност, показва, че компанията го използва вътрешно като инструмент за идентифициране на проблеми и подобряване на своите продукти и услуги.⁸⁷

9. Партньорства, придобивания и разширяване

9.1. Нови партньорства, M&A сделки, JV проекти

Стратегията на Salesforce за растеж продължава да разчита на комбинация от стратегически партньорства и придобивания, но с ясно изразен нов фокус през последните 1-2 години.

• Стратегически партньорства:
  • LIV Golf (юни 2025 г.): Salesforce сключи мащабно партньорство с голф лигата LIV Golf, за да използва платформата Agentforce за трансформиране на ангажираността на феновете, изживяването на играчите и иновациите в излъчването на спортни събития. Това партньорство служи като мощна публична демонстрация на възможностите на новата AI технология в реална, динамична среда.⁸⁹
  • Life Sciences Partner Network (май 2025 г.): Компанията обяви създаването на мрежа от сертифицирани системни интегратори (SI) и независими доставчици на софтуер (ISV), включително водещи имена като athenahealth и Viz.ai. Целта е да се ускори приемането на специализирания Life Sciences Cloud, като се използват съществуващата експертиза и клиентски бази на партньорите за навлизане в силно регулирания здравен сектор.³
• Придобивания (M&A):Наблюдава се ясна промяна от мега-сделки към по-малки, силно фокусирани „tuck-in“ придобивания, целящи да запълнят конкретни технологични пропуски или да добавят специфична функционалност:
  • Spiff (февруари 2024 г.): Придобиване на софтуер за управление на компенсации от стимули (ICM), който се интегрира в Sales Cloud, за да помогне на търговските екипи да управляват своите комисионни.²⁶
  • PredictSpring (август 2024 г.): Доставчик на облачен Point-of-Sale (PoS) софтуер, придобит за засилване на Commerce Cloud и разширяване на присъствието в ритейл сектора.²⁶
  • Tenyx (септември 2024 г.): Малък AI стартъп, специализиран в разработката на гласови AI агенти, придобит за подсилване на технологичния стек на Agentforce.²⁶
  • Own Company (септември 2024 г.): Значима сделка на стойност $1.9 милиарда за компания, лидер в областта на защитата и възстановяването на данни в SaaS среди. Това придобиване е стратегическо, тъй като засилва доверието в платформата на Salesforce, предлагайки на клиентите стабилно решение за архивиране и сигурност.²⁶
  • Zoomin (септември 2024 г.): Сделка за $450 милиона за платформа, която помага за управлението на неструктурирани данни като продуктова документация. Тази технология е ключова за подобряване на Data Cloud и за „захранване“ на Agentforce с точна и контекстуална информация.²⁶

Тази нова M&A стратегия е пряк резултат от натиска на активистките инвеститори и новия фокус върху капиталовата дисциплина. Вместо да купува растеж чрез придобиване на цели компании, Salesforce сега купува специфични технологии и екипи, които да ускорят собствената й иновационна пътна карта. Партньорствата, от своя страна, се използват като ефективни канали за навлизане на пазара и за маркетинг, намалявайки необходимостта от директни инвестиции в тези области.

9.2. Исторически успех на предишни придобивания и интеграции

Както беше подробно разгледано в Раздел 1.4, Salesforce има доказана история на успешно интегриране на големи и сложни придобивания, превръщайки ги в значими и растящи източници на приходи. Успехът на интеграциите на MuleSoft, Tableau и Slack демонстрира способността на компанията да управлява сложни технологични и културни сливания.²²

Предизвикателствата при всяка интеграция са значителни и изискват внимателно планиране, цялостна стратегия за управление на данните и добре разработен план за управление на промяната, за да се гарантира приемането от страна на служителите и клиентите.⁹³ Опитът, натрупан от тези мащабни сливания, е дал на Salesforce ценен „наръчник“ и вътрешна експертиза. Тези научени уроци са от решаващо значение за максимизиране на стойността от всяко ново, макар и по-малко, придобиване и за избягване на грешки от миналото.

9.3. Стратегии за международно разрастване и диверсификация

Стратегията на Salesforce за разширяване е фокусирана върху два основни вектора: задълбочаване на присъствието в съществуващи международни пазари и продуктова диверсификация чрез специализирани индустриални решения.

Вместо да се стреми към навлизане в голям брой нови държави, компанията концентрира усилията си върху увеличаване на пазарния си дял в ключови региони като Европа и Азиатско-тихоокеанския регион (APAC), където вече има установени операции.⁷⁴ Стратегията е класическа

„Land and Expand“. „Land“ (навлизането) вече е осъществено. Сега фокусът е върху „Expand“ (разширяване) – продажба на повече продукти от портфолиото (multi-cloud adoption) и по-скъпи, специализирани индустриални облаци на съществуващата международна клиентска база. Този подход е значително по-рентабилен и по-малко рисков от изграждането на операции от нулата в напълно нови територии.

Диверсификацията се осъществява предимно чрез разработването на Industry Clouds – вертикални решения, адаптирани за специфичните нужди и регулации на индустрии като здравеопазване, финанси, производство, публичен сектор и други.¹ Тези продукти позволяват на Salesforce да навлезе по-дълбоко в тези сектори, да увеличи средния приход на клиент (ARPU) и да изгради още по-силни бариери пред конкуренцията. Придобиванията също подкрепят тази стратегия, като често носят със себе си нови клиенти и пазарно присъствие в специфични ниши.⁹²

10. Предизвикателства и рискове

10.1. Основни вътрешни и външни рискове

Salesforce оперира в динамична среда и е изложена на множество рискове, които могат да бъдат класифицирани като външни и вътрешни.

• Външни рискове:
  • Макроикономическа среда: Забавяне на глобалната икономика или рецесия може да доведе до намаляване на IT бюджетите на клиентите, удължаване на циклите на продажби и по-предпазлив подход към нови инвестиции.⁸⁰
  • Конкуренция: Компанията е в пряка конкуренция с някои от най-големите и добре финансирани технологични компании в света, като Microsoft, SAP, Oracle и Amazon Web Services, които имат капацитета да инвестират мащабно в конкурентни продукти.³⁰
  • Валутни колебания: Като глобална компания, Salesforce е изложена на риск от неблагоприятни валутни движения, които могат да повлияят негативно на отчетените приходи и печалба.¹³
  • Регулаторна и геополитическа несигурност: Промени в законодателството за защита на данните, AI регулации или геополитическо напрежение могат да създадат значителни оперативни и финансови предизвикателства.⁷⁴
• Вътрешни рискове:
  • Риск при изпълнението (Execution Risk): Най-големият вътрешен риск в момента е свързан със способността на компанията да изпълни успешно своята мащабна трансформация към AI-базирана компания. Провалът на Agentforce да намери широко пазарно приложение и да генерира значителни приходи би бил огромен удар по стратегията и оценката на компанията.⁶
  • Сложност и „иновационна умора“: Нарастващата сложност на продуктовото портфолио може да доведе до „иновационна умора“ сред клиентите, които се затрудняват да усвоят и видят стойност от всички нови функции, което може да доведе до съпротива срещу по-високите цени.⁸
  • Интеграция на придобивания: Въпреки историческия успех, всяко ново придобиване носи риск от неуспешна интеграция на технологии, екипи и култури.
  • Задържане на таланти: Битката за таланти в технологичния сектор, особено за специалисти по AI, е ожесточена. Загубата на ключови инженери и продуктови мениджъри може да забави иновациите.

Връзката между тези рискове е важна. Например, рискът от „иновационна умора“ е пряко свързан с ценовата стратегия. Клиентите са по-склонни да приемат нови, сложни функции, ако виждат ясна възвръщаемост на инвестициите. Ако новите AI функционалности се възприемат просто като повод за по-високи цени без ясна полза, това може да увеличи отлива на клиенти (churn).

10.2. Специфични технологични рискове и риск от дисрупция

Освен общите бизнес рискове, Salesforce е изправена и пред специфични технологични рискове, които са присъщи на нейния бизнес модел. Те са свързани предимно със сигурността и управлението на данните в сложна облачна среда ⁹⁵:

• Несигурни приложения на трети страни: Екосистемата AppExchange, макар и сила, е и потенциален източник на риск. Зле написани или злонамерени приложения на трети страни могат да компрометират сигурността на данните на клиентите.
• Прекалено широк достъп до данни: В големи организации, управлението на правата за достъп на хиляди служители е огромно предизвикателство. Неправилно конфигурираните права могат да доведат до изтичане на чувствителна информация.
• „Граждански разработчици“ (Citizen Developers): Тенденцията служители без технически познания да създават собствени приложения и автоматизации с low-code инструменти носи риск. Тези „граждански разработчици“ могат неволно да създадат уязвимости в сигурността, ако не следват добри практики.
• Машинни идентичности (Machine Identities): Нарастващият брой автоматизирани процеси и интеграции между системи създава „машинни идентичности“, които се нуждаят от сигурно управление и автентикация, за да не се превърнат в нов вектор за атаки.

Възходът на Agentforce и автономните AI агенти експоненциално увеличава всички тези технологични рискове. Един зле конфигуриран AI агент, който има широк достъп до корпоративни данни и правомощия да извършва действия (като изпращане на имейли или промяна на записи), може да причини много по-големи и по-бързи щети от човешки служител. В този нов контекст, сигурността на платформата престава да бъде просто една от многото функции; тя се превръща във фундаментално и абсолютно необходимо условие за съществуването на AI бизнеса на Salesforce. Това обяснява защо компанията инвестира толкова много в патенти за сигурност и в технологични слоеве като Salesforce Shield и Einstein Trust Layer.¹¹

10.3. Справяне със свиване на икономиката или рецесия

Salesforce се възприема като една от по-устойчивите на рецесия технологични компании.⁸¹ Основната причина за това е, че нейните CRM продукти са вградени в основните процеси за генериране на приходи и обслужване на клиенти. В периоди на икономически спад, компаниите са по-склонни да съкратят разходи за маркетинг или други второстепенни дейности, но е много по-малко вероятно да се откажат от основната си CRM система, която е жизненоважна за поддържане на взаимоотношенията с клиентите и затваряне на сделки.

Въпреки това, компанията не е напълно имунизирана. През 2022-2023 г., в условията на макроикономическа несигурност, Salesforce усети забавяне в разходите на клиентите и самата тя предприе съкращения на персонал, за да подобри ефективността си.⁹⁶

Рецесията има двойствен ефект върху бизнеса на Salesforce. От една страна, тя забавя сключването на нови, големи и трансформиращи договори, тъй като компаниите стават по-предпазливи. От друга страна, тя увеличава търсенето на решения за повишаване на ефективността и автоматизацията. В този смисъл, наративът на Salesforce се адаптира към икономическата среда. Вместо да се набляга само на „помогнете ми да раста“, акцентът се измества към „помогнете ми да спестя разходи и да направя повече с по-малко“ – ценностно предложение, което е в основата на маркетинга на Agentforce и инструментите за автоматизация.⁷

10.4. Демографски тенденции

Наличната информация не предоставя конкретни данни за влиянието на демографските тенденции върху бизнеса на Salesforce. Въпреки това, могат да се направят някои логични предположения. Навлизането на по-млади, дигитално грамотни поколения (Милениали и Поколение Z) в работната сила увеличава очакванията за модерни, интуитивни и мобилни бизнес приложения. Това подкрепя облачния и ориентиран към потребителското изживяване подход на Salesforce. Освен това, глобалното застаряване на населението в развитите страни може да увеличи търсенето на технологии за автоматизация, които да компенсират потенциалния недостиг на работна ръка, което е в съответствие със стратегията Agentforce.

11. Инсайдерска активност и собственост

11.1. Модели на покупка/продажба на акции от инсайдери

Анализът на транзакциите с акции от вътрешни лица (ръководители и членове на борда) през последните 12 месеца показва значително преобладаване на продажбите над покупките. Данните от NASDAQ разкриват 133 транзакции за продажба срещу само 9 покупки на отворения пазар. В количествен израз, това се равнява на продадени 2,210,774 акции срещу закупени едва 75,219 акции, което води до нетна негативна активност от над 2.1 милиона акции.⁹⁷

Важно е тези данни да се разглеждат в правилния контекст. Големият обем продажби не е непременно негативен сигнал. Голяма част от тях са предварително програмирани продажби съгласно планове по Правило 10b5-1 на SEC, които позволяват на вътрешните лица да продават акции по предварително определен график, за да се избегнат обвинения в търговия с вътрешна информация. Друга значителна част от продажбите са свързани с покриване на данъчни задължения, които възникват при придобиването на акции от компенсационни планове (RSUs). Това са рутинни и очаквани транзакции за висши ръководители в технологични компании.

По-показателна обаче е почти пълната липса на значими покупки на отворения пазар от страна на вътрешните лица. Това предполага, че макар ръководството да не е непременно песимистично настроено за бъдещето на компанията, то също така не възприема акциите като силно подценени на настоящите им нива, за да инвестира значителни лични средства в тях.

11.2. Най-големи институционални инвеститори и активистки натиск

Salesforce е една от най-широко притежаваните акции от институционални инвеститори, което е типично за компания от нейния мащаб, включена в индекса S&P 500. Най-големите институционални акционери са водещи компании за управление на активи като Vanguard Group, BlackRock, State Street Corp, JPMorgan Chase & Co, и FMR LLC (Fidelity).⁶⁵ Тези институции държат общо над 923 милиона акции, което представлява огромен дял от компанията.⁶⁵

През 2022 г. и началото на 2023 г. Salesforce стана обект на интензивен натиск от страна на множество активистки инвеститори, включително Elliott Investment Management, Starboard Value, ValueAct Capital, Third Point и Inclusive Capital.⁹ Причината за тяхната намеса беше комбинация от фактори: забавящ се растеж, спадащи маржове на печалба, поредица от скъпи придобивания (особено Slack) и възприемана липса на финансова дисциплина.⁹

Активистите настояваха за конкретни промени: съкращаване на разходите, увеличаване на рентабилността, връщане на повече капитал на акционерите и промени в борда на директорите. В отговор на този натиск, ръководството на Salesforce предприе решителни действия: обяви мащабни съкращения на персонал (около 10%), разпусна комитета по сливания и придобивания към борда, назначи нови независими директори (включително Мейсън Морфит от ValueAct) и значително увеличи програмата си за обратно изкупуване на акции.⁹

Тези действия се оказаха успешни за успокояване на активистите. Повечето от тях обявиха победа и впоследствие продадоха или намалиха дяловете си, след като цената на акциите се възстанови значително.⁹ Този епизод обаче остави траен отпечатък върху стратегията на Salesforce, като трайно измести фокуса към по-балансиран подход между растеж и рентабилност.

12. Капиталово разпределение

12.1. История и стратегия за обратно изкупуване на акции и дивиденти

Стратегията за капиталово разпределение на Salesforce претърпя драматична промяна през последните две години, преминавайки от модел, изцяло фокусиран върху реинвестиране в растеж, към балансиран подход, включващ значително връщане на капитал към акционерите.

• Обратно изкупуване на акции: През 2022 г., под натиска на активистки инвеститори, Salesforce стартира първата си голяма програма за обратно изкупуване на акции на стойност $10 милиарда, която впоследствие беше увеличена до $20 милиарда в началото на 2023 г..⁹⁸ През фискалната 2025 г. компанията е изкупила обратно акции на стойност $7.8 милиарда.¹³ Целта на тези програми е да се намали броят на акциите в обращение, което увеличава печалбата на акция (EPS), и да се компенсира разреждащият ефект от компенсационните програми с акции за служителите.
• Дивиденти: Като още един знак за своята зрялост и в отговор на изискванията на инвеститорите, Salesforce инициира първия си дивидент през февруари 2024 г..⁹ През фискалната 2025 г. компанията е изплатила дивиденти на стойност $1.5 милиарда.¹³ Текущата дивидентна доходност е около 0.64%, а коефициентът на изплащане (payout ratio) е 25%, което показва, че дивидентите са добре покрити от печалбата и има възможност за бъдещи увеличения.⁹⁹

Общо за фискалната 2025 г. Salesforce е върнала на акционерите си $9.3 милиарда ($7.8 млрд. от обратно изкупуване и $1.5 млрд. от дивиденти).⁷ От началото на програмата за връщане на капитал, общата сума надхвърля $21 милиарда.⁶

12.2. Разпределение на свободния паричен поток

Свободният паричен поток (Free Cash Flow – FCF) на Salesforce е изключително силен, достигайки $12.4 милиарда за фискалната 2025 г..⁷ Разпределението на този поток отразява новия балансиран подход на компанията:

1. Връщане на капитал на акционерите: Това се превърна в основен приоритет. Както беше споменато, $9.3 милиарда са върнати на акционерите през FY2025, което представлява около 75% от генерирания FCF за периода.
2. Инвестиции в органичен растеж (R&D): Значителна част от оставащия паричен поток се реинвестира в научноизследователска и развойна дейност, за да се финансира разработването на нови технологии като Agentforce и Data Cloud. Разходите за R&D за FY2025 бяха $5.5 милиарда.¹⁰¹
3. Стратегически придобивания: След периода на мега-сделки, компанията сега използва паричния си поток за по-малки, целенасочени „tuck-in“ придобивания, които запълват конкретни технологични нужди (напр. Tenyx, Zoomin).²⁶ Тези сделки са значително по-малки и се финансират предимно от оперативния паричен поток, а не чрез поемане на голям нов дълг.

12.3. Баланс между дълг, оперативни нужди и възвръщаемост за акционерите

Към края на фискалната 2025 г. Salesforce поддържа силен баланс. Компанията разполага с $14.0 милиарда в парични средства, парични еквиваленти и пазарни ценни книжа.¹³ Дългът, който до голяма степен е свързан с предишни придобивания като Slack, е управляем, а коефициентът на задлъжнялост е на ниски нива.¹⁰²

Силната генерация на свободен паричен поток (с марж на FCF над 30% през FY2024) ¹⁰² осигурява на компанията достатъчно гъвкавост да покрива оперативните си нужди, да инвестира в растеж и едновременно с това да изпълнява амбициозната си програма за връщане на капитал на акционерите. Настоящата стратегия изглежда устойчива и добре балансирана, отразявайки прехода на Salesforce към по-зряла фаза от своя жизнен цикъл, където рентабилността и възвръщаемостта за акционерите са също толкова важни, колкото и растежът на приходите.

Заключение

Анализът на Salesforce Inc. разкрива компания в разгара на дълбока и стратегически важна трансформация. След като доминира в CRM пространството в продължение на две десетилетия, Salesforce сега прави смел залог да дефинира следващата ера на корпоративния софтуер чрез своята визия за AI-базиран дигитален труд, олицетворена от платформите Agentforce и Data Cloud. Тази промяна е продиктувана не само от технологичните възможности, но и от необходимостта да се намери нов, мощен двигател за органичен растеж, който да замени забавящите се темпове на зрелите пазари и да отговори на изискванията на инвеститорите за по-висока рентабилност.

Конкурентното предимство на компанията остава широко и стабилно, основано на изключително високите разходи за преминаване за клиентите, мощните мрежови ефекти на екосистемата AppExchange и силната марка. Въпреки това, заплахата от технологични гиганти, особено Microsoft с нейната всеобхватна екосистема, е реална и изисква от Salesforce да продължи да иновира с бързи темпове, за да защити лидерската си позиция.

Финансовата дисциплина, наложена след натиска на активистките инвеститори, е фундаментална промяна. Преходът към балансирано капиталово разпределение, включващо значителни програми за обратно изкупуване на акции и въвеждането на дивидент, сигнализира за зрялостта на компанията и нейния ангажимент към създаване на стойност за акционерите. Този нов фокус върху рентабилността е положителен, но трябва да бъде внимателно балансиран с необходимите инвестиции в R&D, за да не се задуши иновационният двигател.

Рисковете пред Salesforce са значителни и многостранни. Най-големият от тях е рискът при изпълнението на AI стратегията – ако Agentforce не успее да се наложи на пазара, това ще постави под въпрос цялата бъдеща траектория на растеж. Правните рискове, особено свързани с патентни дела и разширяващата се отговорност за използването на нейните продукти, както и сложната и фрагментирана регулаторна среда за AI, ще изискват постоянно внимание и значителни ресурси.

В обобщение, Salesforce се намира на кръстопът. Компанията притежава всички необходими активи – пазарно лидерство, лоялна клиентска база, силен баланс и ясна визия за бъдещето – за да успее в своята трансформация. Успехът й обаче не е гарантиран. Той ще зависи от безупречното изпълнение на сложната AI стратегия, способността да се управляват нарастващите регулаторни и конкурентни предизвикателства и поддържането на деликатния баланс между инвестициите в бъдещето и възвръщаемостта за акционерите днес. За инвеститорите, Salesforce представлява възможност за участие в следващата вълна на дигиталната трансформация, но и риск, който изисква внимателно наблюдение на ключови показатели, свързани с приемането на AI продуктите и поддържането на рентабилността.